Trong một thế giới vận hành bằng dữ liệu và công nghệ, văn hoá số chính là yếu tố quyết định một tổ chức có thật sự chuyển đổi – hay chỉ đang số hoá bề mặt. Theo nghiên cứu của Deloitte, 86% CEO tin rằng nhân viên sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đến cách doanh nghiệp vận hành trong tương lai. Nhưng thực tế cho thấy, chỉ 56% tổ chức đầu tư nghiêm túc vào đào tạo và thay đổi cách làm việc để thích ứng với hệ sinh thái số.
Khoảng cách ấy không xuất phát từ công nghệ, mà đến từ chính tư duy vận hành cũ kỹ. Nếu nhân sự không được trao quyền để học hỏi, thử nghiệm, và sử dụng dữ liệu một cách linh hoạt – thì mọi sáng kiến chuyển đổi sẽ sớm bị triệt tiêu bởi sự trì trệ từ bên trong. Ngược lại, khi văn hoá số được nuôi dưỡng đúng cách, nó sẽ tạo ra một thế hệ nhân sự mới: chủ động, hợp tác, đổi mới và dám hành động trên nền tảng dữ liệu.
Doanh nghiệp không thể “áp” chuyển đổi từ bên ngoài – mà phải “chuyển hoá” từ bên trong. Và văn hoá số, chính là hệ miễn dịch – cũng là động lực dài hạn – để tổ chức không chỉ tồn tại, mà phát triển bền vững trong một thế giới đang số hoá từng giờ.
Văn hoá số không còn là một lựa chọn “tốt thì có”, mà là yếu tố sống còn định đoạt thành – bại trong hành trình chuyển đổi. Tuy nhiên, trong rất nhiều kế hoạch hành động chuyển đổi số mà các tổ chức triển khai, phần “văn hoá” – trớ trêu thay – lại thường bị bỏ quên.
Peter Drucker từng nói: “Văn hoá ăn chiến lược cho bữa sáng.” Và trong thời đại mà công nghệ thay đổi từng tháng, từng tuần, văn hoá số chính là yếu tố đảm bảo chiến lược số không bị rút ruột từ bên trong. Một nền tảng kỹ thuật số mạnh đến đâu cũng không cứu được một tổ chức thiếu văn hoá thích ứng, cộng tác và học hỏi liên tục.
Đây là câu hỏi ít ai trả lời thẳng. Bởi thực tế, phần lớn các tổ chức không có một chủ thể rõ ràng chịu trách nhiệm dẫn dắt văn hoá số. Nó bị giao lửng lơ giữa bộ phận nhân sự và ban chuyển đổi số – trong khi cả hai đều bận rộn với hệ thống, quy trình, chính sách.
Tuy nhiên, văn hoá không tự hình thành, càng không phải thứ có thể “đính kèm” sau một dự án công nghệ. Văn hoá số cần được lãnh đạo cấp cao sở hữu như một phần của chiến lược kinh doanh – với cùng mức độ đầu tư, đo lường và cam kết như bất kỳ chỉ tiêu tài chính nào. Nếu văn hoá không có người chịu trách nhiệm, không ai có động lực để nuôi dưỡng, thúc đẩy và bảo vệ nó.
Trong phần lớn các tổ chức, thời gian dành cho văn hoá gần như bằng 0. Những thứ được gọi là “nuôi dưỡng văn hoá” chỉ dừng lại ở truyền thông nội bộ hoặc vài hoạt động kết nối định kỳ – trong khi bản chất của văn hoá số là thay đổi cách làm việc, tư duy và ra quyết định của toàn bộ hệ thống.
Một nền văn hoá số trưởng thành là nơi:
Họ triển khai các hệ thống thông minh, tự động hay nền tảng AI tiên tiến, kỳ vọng rằng hiệu quả sẽ tăng, quy trình sẽ tinh gọn, ra quyết định sẽ chính xác. Nhưng sau đó, hệ thống bị vận hành như cũ, quyết định vẫn bị chi phối bởi cảm tính, dữ liệu bị bỏ qua hoặc bị thao túng, con người không dám thử – vì văn hoá vẫn như cũ.
Khi văn hoá chưa chuyển đổi, công nghệ sẽ trở thành vật cản thay vì chất xúc tác. Và hệ quả là những chiến lược tưởng như đột phá sẽ dần trở thành gánh nặng. Tại Salesforce, các hành vi và tư duy nền tảng để hình thành văn hoá số được tóm tắt thành ba “năng lực tiên phong”:
Những yếu tố này không thể áp dụng bằng mệnh lệnh. Chúng cần được gieo vào văn hoá, từ chính cách hành xử, truyền đạt và ưu tiên của lãnh đạo. Văn hoá số không phải là một phần phụ trong chuyển đổi số – nó là chuyển đổi số. Không có văn hoá, chiến lược sẽ chỉ tồn tại trên slide; công nghệ sẽ chỉ là chi phí; và tổ chức sẽ mãi bị kéo lùi bởi chính những con người của mình.
Nếu doanh nghiệp muốn thực sự chuyển đổi, hãy bắt đầu bằng việc xác định lại: Ai sở hữu văn hoá số? Và lãnh đạo dành bao nhiêu thời gian để kiến tạo văn hoá đó?
>> Tham khảo dòng giải pháp phần mềm báo cáo quản trị B-Canvas – một nền tảng được thiết kế dành riêng cho các doanh nghiệp đang tìm kiếm sự đột phá trong quản trị bằng dữ liệu. B‑Canvas không chỉ giúp tháo gỡ tận gốc những rào cản khi triển khai hệ thống báo cáo nội bộ mà còn kiến tạo một nền tảng quản trị linh hoạt, mạnh mẽ và đủ độ sâu để dẫn dắt chiến lược dài hạn.
B‑Canvas không chỉ xử lý dữ liệu – mà cấu trúc lại toàn bộ quy trình ra quyết định. Với khả năng liên kết dữ liệu từ nhiều phòng ban – từ marketing, tài chính đến vận hành – B‑Canvas tạo nên một bức tranh quản trị thống nhất, cập nhật theo thời gian thực, giàu ngữ cảnh và luôn sẵn sàng để hành động– từ đó xây dựng một hệ quy chiếu chung giữa dữ liệu, hành động và chiến lược.
Điểm khác biệt của B‑Canvas không chỉ là công nghệ – mà là tư duy nền tảng: giúp doanh nghiệp từng bước chuyển hóa dữ liệu từ dạng “thông tin kỹ thuật” thành “năng lực tổ chức”. Từ đó, hình thành một văn hóa dữ liệu trưởng thành, nơi dữ liệu marketing không chỉ đo lường hiệu quả, mà định hình tương lai – tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững trong một thị trường đang chuyển động từng giờ.
Xem thêm:
Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, để chuyển đổi số thành công, văn hóa số cần phải được phát triển dựa trên bốn trụ cột là Hợp tác, Định hướng dữ liệu, Khách hàng là trung tâm và Đổi mới. Và để chuyển đổi số thực sự tạo ra giá trị lâu dài, tổ chức không thể chỉ tập trung vào công nghệ, mà phải xây dựng một văn hoá số vững chắc – nơi con người, dữ liệu và đổi mới cùng vận hành trong một hệ sinh thái gắn kết.
Khác với trước đây, nơi doanh nghiệp định hình sản phẩm rồi “mang ra thị trường”, hiện nay chính hành vi và nhu cầu của khách hàng mới là điểm xuất phát của mọi đổi mới. Trong môi trường số, nơi mà mỗi cú nhấp chuột, mỗi hành vi mua sắm, mỗi tương tác đều để lại dấu vết dữ liệu – thì doanh nghiệp nào biết chuyển dữ liệu khách hàng thành hiểu biết sâu sắc, doanh nghiệp đó chiếm lợi thế.
Tư duy “khách hàng là trung tâm” đòi hỏi sự thay đổi ở cả ba cấp độ:
Doanh nghiệp không thể làm được điều này nếu văn hóa nội bộ vẫn xoay quanh sản phẩm, quy trình hay KPI cục bộ. Văn hoá số hiện đại cần đặt trải nghiệm khách hàng làm trục xuyên suốt – từ thiết kế hệ thống cho đến cách vận hành từng bộ phận, từ mục tiêu cá nhân đến chiến lược tổ chức.
Văn hoá định hướng dữ liệu là khi mọi cấp độ ra quyết định – từ chiến lược cấp cao đến vận hành hàng ngày – đều được dẫn dắt bởi những bằng chứng rõ ràng từ dữ liệu. Không chỉ là việc đo lường, mà là cách tổ chức diễn giải dữ liệu thành hiểu biết sâu sắc, và quan trọng hơn cả, biến hiểu biết đó thành hành động cụ thể.
Sự chuyển đổi số mang đến khả năng theo dõi chỉ số theo thời gian thực, mô phỏng các kịch bản tương lai, và đo lường tác động theo chiều sâu. Nhưng công nghệ chỉ là điều kiện cần. Yếu tố quyết định nằm ở văn hoá ra quyết định dựa trên dữ liệu:
Không có dữ liệu, không thể cải tiến. Không tin vào dữ liệu, không thể đổi mới. Và nếu dữ liệu không được hiểu đúng, thì chính nó sẽ dẫn doanh nghiệp đi sai đường.
Một doanh nghiệp định hướng dữ liệu không nhất thiết phải xử lý big data, mà là tổ chức biết đặt những câu hỏi đúng, dựa trên dữ liệu đáng tin cậy. Khi dữ liệu trở thành “ngôn ngữ chung”, các phòng ban không còn tranh luận theo cảm nhận, mà thảo luận dựa trên thực tế. Quyết định vì thế cũng nhanh hơn, chính xác hơn, và nhất quán hơn.
Không có đổi mới, sẽ không có chuyển đổi số thật sự. Trong một thế giới vận hành bằng công nghệ và thay đổi không ngừng, sự đổi mới không chỉ là sáng kiến – mà là một phần bản sắc của doanh nghiệp sống sót và tăng trưởng.
Văn hoá số không thể tồn tại nếu nhân sự vẫn ngần ngại thử nghiệm, e dè trước rủi ro, hoặc lặp lại các mô hình cũ với hy vọng kết quả mới. Một tổ chức đổi mới là tổ chức chấp nhận “thử – sai – học” như một phần tất yếu trong tiến trình phát triển. Không ai có thể số hoá thành công trong môi trường luôn biến động mà không dám nghĩ khác, làm khác và liên tục tiến hóa.
Đổi mới KHÔNG NHẤT THIẾT phải đến từ công nghệ cao. Đôi khi, đó là việc thiết kế lại một quy trình vận hành thủ công, cách doanh nghiệp thu thập phản hồi khách hàng, hay tái cấu trúc mô hình báo cáo ra quyết định để nhanh hơn. Điều quan trọng là mọi cấp trong tổ chức đều mang trong mình tư duy cải tiến liên tục, được khuyến khích đặt câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?” – và có không gian an toàn để tìm ra câu trả lời.
Một doanh nghiệp có văn hóa hợp tác khi doanh nghiệp đó tạo ra các nhóm nhỏ liên kết giữa các phòng ban, bộ phận chuyên môn để tối ưu hóa các năng lực của doanh nghiệp. Khi tất cả các phòng ban được liên kết, văn hóa doanh nghiệp sẽ trở nên bền chặt, vững mạnh hơn. Điều này cho phép doanh nghiệp truyền tải thông điệp, dữ liệu, ý tưởng một cách dễ dàng hơn.
Ngoài khả năng hợp tác bên trong nội bộ, doanh nghiệp cũng cần linh hoạt hợp tác với bên ngoài, ví dụ như các nhà cung cấp hay đối tác… Đây là điểm khác biệt nổi bật so với văn hoá truyền thống. Trong một thế giới phẳng và kết nối, tư duy phối hợp với bên ngoài, chia sẻ các lợi ích để cùng win-win chính là cách giúp doanh nghiệp linh hoạt và thích nghi với mọi thay đổi.
Mọi quá trình xây dựng đều cần bắt đầu bằng sự thật. Và trong xây dựng văn hóa số, điểm khởi đầu phải là đánh giá hiện trạng – không tô hồng, không ngụy tạo.
Doanh nghiệp cần khảo sát một cách hệ thống để hiểu rõ: nhân viên đang nghĩ gì, hành xử như thế nào với công nghệ và dữ liệu, liệu các hành vi hiện tại có phù hợp với tư duy số, hay vẫn còn rào cản từ thói quen truyền thống. Việc phỏng vấn không chỉ giúp nhận diện các hành vi “kéo lùi” chuyển đổi, mà còn giúp tìm ra “hạt giống tích cực” có thể nhân rộng trong tổ chức.
Điều quan trọng không phải chỉ là đo mức độ áp dụng công nghệ, mà là đo mức độ đồng thuận, sẵn sàng và niềm tin vào giá trị số trong tổ chức. Đây chính là cơ sở để xác định tầm nhìn và mức độ thay đổi cần thiết trong các giai đoạn tiếp theo.
Sau khi hiểu rõ tổ chức đang ở đâu, bước tiếp theo là xác định rõ muốn đi đâu và đi bằng cách nào.
Chiến lược văn hóa số không thể là một bản kế hoạch truyền thông đơn thuần. Đó phải là tuyên ngôn về cách doanh nghiệp mong muốn mọi người suy nghĩ – hành xử – cộng tác – và đưa ra quyết định trong môi trường số. Tư duy đổi mới, khả năng làm việc dựa trên dữ liệu, tính minh bạch, và hành động khách hàng–trọng–tâm phải được cụ thể hóa thành giá trị, hành vi và chuẩn mực ứng xử có thể đo lường.
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần:
Đây là giai đoạn biến tư duy thành hành động, biến khẩu hiệu thành thói quen. Và để văn hóa số có sức lan tỏa, điều quan trọng không nằm ở những chiến dịch ồn ào nhất thời, mà là sự kiên định và thống nhất trong từng tương tác nhỏ nhất mỗi ngày.
Một số hành động trọng tâm trong giai đoạn này:
Khi phổ cập và lan tỏa văn hóa số trong toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp cần tiến hành duy trì truyền thông về các giá trị, hành vi cần thiết, kết hợp với việc thực hiện đo lường và đánh giá định kỳ. Điều này giúp đảm bảo việc thực thi chiến lược có hiệu quả và điều chỉnh kế hoạch phù hợp, nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Doanh nghiệp có thể đo lường bằng cách xây dựng bộ câu hỏi khảo sát để kiểm tra mức độ nhận biết về văn hóa số của nhân viên, và sử dụng các công cụ đo lường để đánh giá văn hóa số hiện tại và mong muốn trong tương lai. Còn với những giá trị văn hóa đã đạt được, doanh nghiệp cần thiết lập những quy tắc nhằm bảo vệ và duy trì chúng.
Từng bị ví như “gã khổng lồ chậm chạp” giữa làn sóng chuyển đổi số, Unilever sở hữu hàng trăm nhãn hàng toàn cầu và một kho dữ liệu khách hàng khổng lồ nhưng lại gặp khó khăn trong việc tận dụng chúng để đưa ra quyết định nhanh nhạy và chính xác. Thách thức không nằm ở việc thiếu công cụ hay dữ liệu – mà nằm ở văn hoá tổ chức.
Để thực sự chuyển mình, Unilever không chỉ đầu tư vào công nghệ, mà thực hiện một cuộc chuyển hoá văn hoá sâu rộng, bắt đầu từ cách con người ra quyết định. Tất cả nhân viên trong các bộ phận then chốt như marketing và chuỗi cung ứng đều được đào tạo để thay đổi thói quen: từ ra quyết định dựa trên kinh nghiệm và trực giác, sang hành động dựa trên dữ liệu thực tế. Sự chuyển dịch này không chỉ là về kỹ năng – mà là về tư duy.
Một trong những công cụ trung tâm của chiến lược này là hệ thống People Data Center – nền tảng cho phép thu thập và phân tích dữ liệu thời gian thực từ mạng xã hội và phản hồi người tiêu dùng. Nhờ đó, các chiến dịch marketing không còn dựa trên giả định, mà được hiệu chỉnh liên tục theo những gì thị trường đang nói.
Quan trọng hơn, Unilever khuyến khích mạnh mẽ tinh thần “test and learn” – thử nghiệm nhanh, đo lường nhanh, điều chỉnh nhanh. Thay vì đợi sự phê duyệt theo lối cũ, các nhóm nhỏ được trao quyền để thử nghiệm các phương án cá nhân hoá trải nghiệm khách hàng, từ đó học hỏi và tối ưu liên tục.
Kết quả là rõ ràng: thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường giảm 25%, trong khi nhiều chiến dịch marketing tăng hiệu quả hơn 30% nhờ khả năng phản ứng theo thời gian thực. Nhưng thành tựu lớn nhất không chỉ nằm ở các con số – mà ở chỗ Unilever đã hình thành được một văn hoá ra quyết định dựa trên dữ liệu – nơi mà cảm tính không còn là trung tâm của hành động, mà là sự thật từ dữ liệu.
TacaSoft,
