Kiểm soát chi phí khách sạn không chỉ là yêu cầu tài chính – mà đang trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi trong ngành khách sạn hiện đại. Khi giá nguyên vật liệu, nhân công và kỳ vọng của khách hàng đồng loạt gia tăng, việc vận hành hiệu quả mà vẫn duy trì chất lượng dịch vụ đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn khác: linh hoạt hơn, dữ liệu hóa hơn và mang tính chiến lược dài hạn.
Các chủ khách sạn cần phải nhìn sâu vào cấu trúc chi phí – để hiểu đâu là khoản đầu tư mang lại giá trị thật, đâu là quy trình đang ngầm bào mòn lợi nhuận. Bài phân tích này chia sẻ những tư duy và chiến lược kiểm soát chi phí đã được áp dụng hiệu quả tại nhiều mô hình khách sạn – giúp nhà quản lý xây dựng hệ vận hành tinh gọn, chủ động và bền vững hơn trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Kiểm soát chi phí khách sạn là nền tảng để nâng cao hiệu quả vận hành và bảo vệ lợi nhuận trong một ngành có biên lợi nhuận thấp và chi phí cố định cao. Không chỉ giúp cắt bỏ lãng phí, việc kiểm soát chi phí chính xác còn cho phép nhà quản lý hiểu sâu cấu trúc vận hành, từ đó phân bổ nguồn lực thông minh hơn.
Trong bối cảnh chi phí vận hành khách sạn tăng đều qua từng năm, việc kiểm soát chi phí không còn là bài toán cắt giảm đơn thuần mà đã trở thành một phần cốt lõi trong tư duy chiến lược. Theo Forbes, các nhà quản lý khách sạn hàng đầu hiện nay không chỉ tập trung vào tiết kiệm, mà hướng tới tối ưu hóa chi phí để tạo ra giá trị lâu dài và khả năng sinh lời bền vững.
Ở cấp chiến lược, kiểm soát chi phí đóng vai trò như công cụ định hướng vận hành – cho phép nhà quản lý:
Tái cấu trúc mô hình sản phẩm – dịch vụ: Tách biệt các hạng mục chi phí theo từng phân khúc khách hàng (luxury, midscale, economy) để thiết kế lại gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu và khả năng chi trả thực tế, thay vì áp dụng cấu trúc chi phí đồng loạt gây lãng phí tài nguyên hoặc định giá sai lệch.
Linh hoạt điều chỉnh giá mà vẫn giữ vững biên lợi nhuận: Khi hiểu rõ điểm hoà vốn và biến phí thực tế theo từng loại hình phòng và dịch vụ, khách sạn có thể ứng dụng các chiến lược định giá động (dynamic pricing) một cách tự tin, thay vì định giá dựa trên cảm tính hoặc so sánh cạnh tranh không có căn cứ dữ liệu.
Tái ưu tiên đầu tư vận hành và công nghệ: Chi phí không nhất thiết phải bị cắt giảm — thay vào đó, các khoản đầu tư nên được điều hướng tới những hoạt động có ROI cao như tự động hóa quy trình đặt phòng, hệ thống quản lý năng lượng, hay phần mềm theo dõi chi phí thời gian thực. Điều này giúp giảm áp lực tài chính trong dài hạn và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Quan trọng hơn, kiểm soát chi phí ở cấp chiến lược giúp khách sạn chủ động ứng phó với rủi ro thị trường, như biến động nhu cầu, thay đổi hành vi tiêu dùng hoặc chi phí đầu vào leo thang — mà không cần đánh đổi trải nghiệm khách hàng hay cắt giảm những gì tạo nên giá trị cốt lõi của thương hiệu.
“Chi phí không phải là thứ để cắt – mà là để kiểm soát và tái đầu tư thông minh.”
Một chiến lược kiểm soát chi phí hiệu quả sẽ không chỉ bảo vệ lợi nhuận trước mắt, mà còn tạo nền tảng để mở rộng quy mô, nâng cấp trải nghiệm khách và tạo ra khác biệt bền vững trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Ở cấp độ vận hành, kiểm soát chi phí không đơn thuần là theo dõi các khoản chi – mà là xây dựng một hệ thống minh bạch, chi tiết và có khả năng phản ứng theo thời gian thực. Những doanh nghiệp vận hành hiệu quả nhất đều sở hữu “hệ sinh thái chi phí” – nơi mọi hoạt động đều được lượng hóa, chuẩn hóa và gắn liền với mục tiêu hiệu suất cụ thể.
Đối với ngành khách sạn, việc kiểm soát chi phí vận hành hiệu quả đòi hỏi ba trụ cột chính:
Một hệ thống kiểm soát hiện đại không chỉ báo cáo chi tiêu sau khi sự việc đã xảy ra – mà phải phát hiện và dự báo các “điểm rò rỉ chi phí” trước khi chúng ảnh hưởng đến biên lợi nhuận. Ví dụ:
Khi đã xác định được các lỗ hổng, bước tiếp theo là chuẩn hóa và tinh gọn hóa quy trình. Các khách sạn tiên phong đang áp dụng:
Những bước này không chỉ giúp giảm chi phí, mà còn tăng tính kỷ luật và minh bạch nội bộ, tạo nền tảng cho văn hóa vận hành dựa trên dữ liệu.
Chi phí cần được đánh giá tương quan với hiệu suất: ví dụ, một tổ buồng phòng tiết kiệm chi phí bằng cách rút ngắn thời gian dọn phòng nhưng làm giảm trải nghiệm khách, thì đó không phải là tối ưu. Ngược lại, khi các bộ phận được giao chỉ tiêu chi phí trên mỗi đơn vị kết quả (cost per occupied room, cost per guest served…), việc đo lường sẽ có giá trị chiến lược thay vì chỉ là giám sát kiểm toán.
McKinsey nhấn mạnh: “Quản lý chi phí vận hành không phải là cắt giảm, mà là tái định hình năng lực tổ chức.” Với một hệ thống kiểm soát vận hành vững chắc, khách sạn có thể linh hoạt trước biến động thị trường mà không đánh đổi chất lượng dịch vụ – đồng thời xây dựng nền tảng tài chính đủ mạnh để đầu tư cho tăng trưởng dài hạn.
Cuối cùng, kiểm soát chi phí gắn liền với phát triển bền vững – cả ở khía cạnh môi trường và khả năng sinh lời dài hạn. Khách sạn nào kiểm soát được chi phí, khách sạn đó kiểm soát được vận mệnh tài chính của chính mình.
Xem thêm:
Trong ngành khách sạn, nơi biên lợi nhuận chịu ảnh hưởng trực tiếp từ biến động kinh tế và kỳ vọng dịch vụ, việc quản lý chi phí cần được triển khai theo một hệ thống logic, đo lường và cải tiến liên tục.
Có đến 48% chủ khách sạn coi biến động kinh tế là thách thức lớn thứ hai, chỉ sau chi phí nhân sự và khó khăn trong tuyển dụng (43%) – những yếu tố có liên hệ trực tiếp đến việc kiểm soát chi phí vận hành. Điều đó cho thấy: kiểm soát chi phí hiệu quả không chỉ giúp bảo vệ lợi nhuận, mà còn là năng lực cốt lõi để khách sạn thích ứng linh hoạt và tăng trưởng bền vững trong môi trường đầy bất định.
Để làm được điều này, nhà quản trị cần nắm vững một phương pháp tiếp cận bài bản – thay vì xử lý rời rạc từng khoản mục chi. Một hệ thống kiểm soát chi phí tốt không chỉ giúp nhìn rõ đâu là rò rỉ ngân sách, mà còn mở ra cơ hội cải tiến mô hình kinh doanh.
Mọi nỗ lực kiểm soát chi phí sẽ vô nghĩa nếu doanh nghiệp không có một bức tranh rõ ràng về tổng thể các khoản chi đang vận hành như thế nào. Việc đầu tiên cần làm là xác định toàn bộ chi phí phát sinh – bao gồm cả chi phí trực tiếp (nguyên vật liệu, nhân công, tiện ích) và gián tiếp (marketing, khấu hao, đào tạo, chi phí quản lý chung).
Quan trọng hơn, chi phí cần được phân loại theo chức năng vận hành: chi phí buồng phòng, ẩm thực, nhân sự, bảo trì – thay vì chỉ phân loại theo hạch toán kế toán. Cách phân loại này giúp nhà quản lý nhìn rõ trọng tâm chi tiêu của từng bộ phận, từ đó kết nối với hiệu suất hoạt động thực tế.
Đây không chỉ là bài toán ghi nhận dữ liệu – mà là khởi đầu cho việc ra quyết định: bộ phận nào đang tiêu tốn nguồn lực nhiều hơn mức tạo ra giá trị? Danh mục chi phí nào có thể tái cấu trúc hoặc chuyển đổi sang mô hình linh hoạt hơn (outsourcing, tự động hóa, định mức lại)? Chỉ khi làm rõ điều này, các bước kiểm soát tiếp theo mới thực sự hiệu quả.
Sau khi xác định được cơ cấu chi phí, bước tiếp theo là thiết lập điểm chuẩn (benchmark) để trả lời một câu hỏi căn bản: Chi phí này đang cao hay thấp so với kỳ vọng, so với thị trường và so với tiềm năng nội tại của chính khách sạn?
Điểm chuẩn có thể đến từ nhiều nguồn: dữ liệu ngành (ví dụ như báo cáo STR, dữ liệu OTA Insight, hoặc dữ liệu từ các hiệp hội khách sạn), so sánh nội bộ giữa các chi nhánh, hoặc thậm chí là phân tích theo thời gian (YOY, MOM). Tuy nhiên, giá trị thực sự của benchmark không nằm ở con số – mà ở việc đặt câu hỏi sau đó:
Thiết lập điểm chuẩn không chỉ để so sánh – mà để kích hoạt cuộc đối thoại chiến lược, từ đó tái thiết lập kỳ vọng, mục tiêu hiệu suất, cũng như thúc đẩy văn hóa minh bạch trong vận hành. Khi benchmark trở thành một phần trong nhịp vận hành định kỳ, việc kiểm soát chi phí không còn là phản ứng bị động – mà trở thành công cụ chủ động để tối ưu và dẫn đầu.
Phân tích chi phí không chỉ dừng ở việc cộng – trừ các khoản mục kế toán. Đó là quá trình bóc tách từng cấu phần, đối chiếu với điểm chuẩn đã thiết lập và xác định các giá trị ngoại lệ – những khoản chi vượt ngưỡng, bất thường theo thời điểm hoặc không tương xứng với hiệu suất mang lại.
Ví dụ: một chi phí giặt là cao bất thường trong tháng có công suất phòng thấp; hoặc chi phí nguyên vật liệu F&B tăng liên tục nhưng không đi kèm doanh thu tương ứng. Những dấu hiệu này không thể bị bỏ qua như “biến động thông thường” – chúng cần được đặt vào ngữ cảnh vận hành thực tế: sự thay đổi quy trình, thất thoát, lãng phí hay đơn giản là cấu trúc giá chưa tối ưu.
Các khách sạn hàng đầu thường triển khai phân tích chi phí theo chiều sâu bằng công cụ phân tích đa biến, kết hợp dữ liệu định lượng (ERP, POS, hệ thống chi tiêu) với nhận định định tính từ cấp quản lý bộ phận – để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, chứ không chỉ dừng lại ở hiện tượng.
Chỉ khi nhìn được dữ liệu trong bối cảnh và mục tiêu, việc phân tích chi phí mới thực sự mở ra cơ hội kiểm soát, cải tiến và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững.
>> Tham khảo giải pháp phần mềm BCanvas xử lý và phân tích dữ liệu kinh doanh tích hợp AI kết nối trực tiếp dữ liệu từ hệ thống với các nguồn dữ liệu còn lại trong doanh nghiệp: từ kế toán, nhân sự, chi phí vận hành, marketing cho đến tài chính dòng tiền.
Thay vì quản lý nhà hàng theo từng bộ phận rời rạc, BCanvas giúp CEO và đội ngũ lãnh đạo có cái nhìn trực quan, xuyên suốt từ doanh thu từng điểm bán cho tới hiệu quả tài chính tổng thể. Dữ liệu được kết nối, liên thông và cập nhật theo thời gian thực. Từ báo cáo vận hành, KPI, cảnh báo biến động bất thường cho tới hoạch định chiến lược dài hạn – mọi thứ đều nằm trên cùng một nền tảng.
Đặc biệt, BCanvas được phát triển dành riêng cho thị trường Việt Nam, thấu hiểu những đặc thù của ngành F&B nội địa, giúp các doanh nghiệp không chỉ kiểm soát tốt vận hành mà còn xây dựng được một hệ thống quản trị bền vững, minh bạch và sẵn sàng cho mở rộng.
Sau khi đã bóc tách được dữ liệu và phát hiện các điểm bất hợp lý, bước tiếp theo là triển khai các biện pháp tiết kiệm chi phí một cách có trọng tâm, đảm bảo rằng mọi điều chỉnh không làm suy giảm chất lượng dịch vụ – vốn là yếu tố sống còn trong ngành khách sạn.
Tiết kiệm chi phí không nên được hiểu đơn giản là cắt giảm. Thay vào đó, các khách sạn vận hành hiệu quả nhất thường:
Tiết kiệm chi phí không phải là kết quả của một quyết định đơn lẻ, mà là một quá trình liên tục cần giám sát, đánh giá và điều chỉnh. Sau khi các biện pháp tiết kiệm được triển khai, khách sạn cần xây dựng hệ thống theo dõi hiệu quả chi phí theo thời gian thực – thay vì chỉ kiểm tra sau mỗi kỳ báo cáo tài chính.
Các khách sạn vận hành hiệu quả cao thường thiết lập:
Theo McKinsey, việc duy trì kiểm soát chi phí hiệu quả phụ thuộc vào khả năng tạo ra “cơ chế phản hồi nhanh” (fast feedback loop) – giúp tổ chức học hỏi liên tục từ dữ liệu và điều chỉnh chiến lược theo thời gian thực.
Một trong những rào cản lớn nhất trong quản lý chi phí khách sạn là tư duy cố định ngân sách – nơi các hạng mục chi tiêu được lập ra một lần vào đầu năm, rồi trở thành khuôn cứng trong cả năm tài chính. Trong khi thực tế vận hành khách sạn luôn biến động: công suất phòng có thể dao động 30–90% theo mùa, chi phí điện nước và nguyên liệu F&B chịu ảnh hưởng lớn từ giá thị trường,..
Chiến lược chi phí động ra đời để giải quyết nghịch lý đó – bằng cách xây dựng định mức chi phí theo ngưỡng công suất và thời điểm vận hành, từ đó tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực mà vẫn duy trì chất lượng dịch vụ.
Nhân sự: phân bổ số lượng nhân viên housekeeping, lễ tân, phục vụ theo từng ngưỡng công suất phòng Điều này giúp tránh tình trạng dư nhân lực lúc thấp điểm và quá tải khi cao điểm.
Chi phí F&B: định mức mua nguyên liệu được điều chỉnh theo dự báo công suất đặt phòng và số lượng khách dự kiến ăn sáng. Một số khách sạn sử dụng phần mềm đặt bàn kết nối trực tiếp với hệ thống quản lý kho để tối ưu tồn kho và hạn chế lãng phí thực phẩm.
Điện, nước và tiện ích: lập biểu đồ tiêu hao năng lượng theo từng phân khúc công suất – từ đó điều chỉnh hệ thống điều hòa trung tâm, chiếu sáng hành lang, bể bơi, nhà giặt… cho phù hợp với mức độ hoạt động.
Việc tích hợp dữ liệu vận hành trở thành một chiến lược tối quan trọng để nhận diện lãng phí theo thời gian thực. Thay vì phải đợi đến cuối tháng mới phát hiện ngân sách bị vượt ngưỡng, các khách sạn tiên tiến đang kết nối dữ liệu nội bộ từ nhiều phòng ban – bao gồm lễ tân, buồng phòng, bếp, bảo trì và kế toán – vào một hệ thống thống nhất, có khả năng tự động theo dõi và phân tích chi phí.
Điển hình như hệ thống quản trị tích hợp giữa phần mềm quản lý khách sạn, phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), và nền tảng phân tích dữ liệu (BI) cho phép khách sạn giám sát từng khoản chi theo thời gian thực. Hệ thống này sẽ đưa ra cảnh báo khi chi phí vượt định mức hoặc xuất hiện biến động bất thường, như: mức tiêu thụ nguyên liệu tăng cao bất hợp lý, tỷ lệ hỏng hóc thiết bị đột biến,…
Trong ngành khách sạn, chi phí cố định – như lương nhân viên toàn thời gian, bảo trì cơ sở vật chất, hay chi phí vận hành định kỳ – từng được xem là “nền móng ổn định” của hoạt động. Tuy nhiên, chính sự cứng nhắc này lại khiến doanh nghiệp dễ tổn thương khi thị trường biến động, đặc biệt trong bối cảnh hậu COVID-19, biến đổi khí hậu, và bất ổn kinh tế toàn cầu.
Để thích ứng linh hoạt, nhiều khách sạn đang tái cấu trúc chi phí cố định thành chi phí biến đổi, cho phép co giãn ngân sách theo mức độ hoạt động thực tế, giảm thiểu rủi ro tài chính trong những giai đoạn công suất thấp.
Một trong những bài toán lớn của ngành khách sạn trong giai đoạn bất ổn là làm sao giữ được trải nghiệm khách hàng ở mức cao, trong khi vẫn duy trì hiệu quả chi phí ở mức thấp – đặc biệt khi công suất phòng không còn ổn định như trước. Nhằm giải quyết bài toán này, Marriott Bonvoy – tập đoàn khách sạn đa thương hiệu lớn nhất thế giới – đã triển khai thí điểm mô hình “hybrid service cost model” tại nhiều thị trường.
Thay vì cố gắng duy trì bộ máy vận hành cồng kềnh, Marriott thực hiện chiến lược tái cấu trúc chi phí với nguyên tắc: Chi phí chỉ phát sinh khi có doanh thu – hoặc có tiềm năng tạo giá trị dài hạn.
Cụ thể, nhiều bộ phận không cốt lõi như F&B, spa, concierge tour được chuyển giao cho đối tác vận hành, theo mô hình revenue-sharing (chia sẻ doanh thu). Thay vì chịu định phí hàng tháng cho bộ phận nhà hàng, khách sạn chỉ trích lại một phần doanh thu F&B cho đối tác – điều này giúp Marriott:
Tại một khách sạn Marriott ở Bangkok, sau khi chuyển giao hoàn toàn vận hành nhà hàng cho đối tác địa phương theo mô hình chia sẻ doanh thu 70-30, chi phí cố định giảm gần 22%, đồng thời chỉ số RevPAR (doanh thu phòng trên mỗi phòng sẵn có) được duy trì ổn định mặc dù công suất chỉ đạt ~60%.
Theo phân tích của McKinsey, các khách sạn thuộc nhóm áp dụng mô hình hybrid này có khả năng:
Mô hình hybrid không chỉ là giải pháp tạm thời, mà là một phần trong chiến lược “asset-light, margin-strong” mà Marriott đang theo đuổi. Thay vì sở hữu và trực tiếp vận hành toàn bộ chuỗi giá trị, Marriott chuyển sang mô hình liên kết chiến lược với các nhà cung cấp dịch vụ địa phương, tận dụng lợi thế bản địa hóa, đồng thời giảm thiểu gánh nặng vận hành và tài sản cố định.
TacaSoft,
